㈠ 萬科售後服務流程
萬科地產房地產品牌建設
萬科品牌之路
1、消費者成為品牌的主導
近20年來，人們對「品牌」的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為「品牌」只是知名度，有包裝、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。
到了90年代，商家們為了在琳琅滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。
進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之後，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受後，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從「承諾」上升到「體驗」，消費者成為品牌推廣的主導。
同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的「資產」時，企業才有可能保持長期的增長。
2、房地產行業品牌時代的來臨
獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利於項目銷售。
中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特徵才得到突顯。
在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，並加以全面的考量。
隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨於同質。
與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建築物，還是買一種環境和服務。
出於對交易安全的保障、對物業保值增值的期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。
3、中國房地產行業品牌的現狀
2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快於投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。
在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛湧入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手展開規模化經營和異地擴張，行業水平迅速提高，產品趨於同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。
雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處於初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。
另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自於他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。
這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點：
首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，藉助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。
其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。
第三，房地產開發具有明顯的地域性特徵，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。
順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。
4、萬科的品牌探索
萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售後）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。
但是，品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委託華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以「萬科」命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重於項目品牌的建設，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。
調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，並努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界裡，他們渴望擁有一個屬於自己的凈土，在那裡能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。
消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念並沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。
可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。
在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。
5、制訂和實施全國品牌管理策略
2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。
整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查，並進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。
通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現「我」和「我所追求的生活」——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。
結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。
建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，我們現正踏入整合營銷傳播階段。
6、「建築無限生活」的三個層面
建築你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建築和管理上滿足他們的需要和追求。
建築一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。
而住宅的性能是有別於功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，並反映在萬科的「住宅標准」之中，為顧客建築更有深度的住宅。
萬科致力於營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建築規劃設計的范疇，而觸及美學、建築學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。
7、萬科如何建築無限生活
全國性思維，本土化運作
萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，並確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由於缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。
從1993年起，萬科走上了「減法」之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中於住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。
2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了「萬科地產在中國」的開發格局。
在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網路，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。
在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、「以客戶為導向」的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。
在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。
在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。
但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。
因此，萬科提倡「與環境共生」，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、採暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的「城市花園」系列，地塊都處於城鄉結合部，容積率相對較低，建築風格以現代、歐陸為主。但北京城花採用德國民居的建築風格，坡屋頂，紅磚牆，整個建築群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建築和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。
對跨地域發展的房地產開發企業來說，「全國性思維」與「本地化運作」是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行「管理人員本地化」，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在「管理人員本地化」方面所積累的經驗，將促進萬科「全國性思維」和「本地化運作」的融合。
創新領先的產品開發
萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以「物業管理」為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。
隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認識到，開發商不等於設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平台——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫。
㈡ 有沒有人了解萬科的品牌啊
萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：回000002，證券曾用簡答稱：深萬科A、G萬科A。公司總股本1099521.02萬股（2008年2季度），總部位於中國深圳市福田區梅林路63號萬科建築研究中心，現任董事長為王石，總經理為郁亮。
成立日期： 1988-11-01
上市日期： 1993-05-28
發行價格： 10.53元
上市保薦人： 國泰君安證券股份有限公司
發行數量： 4500.00萬股
㈢ 你為什麼買萬科的房子
我認為房子是每一個人不可缺少的東西，所以買房一定要很注重的一件事情，那麼為什麼要選萬科？買了房子有可能就是在裡面住一輩子的事，就對現狀來說所有的房子的整體建築行業仍為粗獷式施工，這樣的結果就是，對房屋本身而言，整個房地產行業均存在各種各樣的質量問題，有些建築通病還是非常難以避免的。所以萬科也不可避免，他也用施工單位，施工單位用農民工將房子建起來的。在這個背景下，萬科有個好處：投訴。而且投訴後，有人理~不耍大牌不耍橫。
總結
我覺得萬科的物業好，設施配套也很好，最重要的就是萬科的價格是很有保障的。
㈣ 萬科地產房地產品牌建設
萬科地產房地產品牌建設
萬科品牌之路
1、消費者成為品牌的主導
近20年來，人們對「品牌」的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為「品牌」只是知名度，有包裝、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。
到了90年代，商家們為了在琳琅滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。
進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之後，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受後，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從「承諾」上升到「體驗」，消費者成為品牌推廣的主導。
同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的「資產」時，企業才有可能保持長期的增長。
2、房地產行業品牌時代的來臨
獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利於項目銷售。
中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特徵才得到突顯。
在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，並加以全面的考量。
隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨於同質。
與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建築物，還是買一種環境和服務。
出於對交易安全的保障、對物業保值增值的期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。
3、中國房地產行業品牌的現狀
2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快於投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。
在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛湧入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手展開規模化經營和異地擴張，行業水平迅速提高，產品趨於同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。
雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處於初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。
另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自於他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。
這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點：
首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，藉助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。
其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。
第三，房地產開發具有明顯的地域性特徵，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。
順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。
4、萬科的品牌探索
萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售後）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。
但是，品牌不等於知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委託華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以「萬科」命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重於項目品牌的建設，並以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由於各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。
調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之後，他們還是會找消遣，把自己放鬆出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬於自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，並努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界裡，他們渴望擁有一個屬於自己的凈土，在那裡能完全地放鬆，享受情感與精神的交流。
消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念並沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。
可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。
在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。
5、制訂和實施全國品牌管理策略
2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。
整合的第一步是圍繞品牌展開全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查，並進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。
通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現「我」和「我所追求的生活」——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在「展現自我的理想生活」，以「以您的生活為本」為品牌核心，提出「建築無限生活」這一品牌口號。
結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。
建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，我們現正踏入整合營銷傳播階段。
6、「建築無限生活」的三個層面
建築你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建築和管理上滿足他們的需要和追求。
建築一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。
而住宅的性能是有別於功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，並反映在萬科的「住宅標准」之中，為顧客建築更有深度的住宅。
萬科致力於營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建築規劃設計的范疇，而觸及美學、建築學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。
7、萬科如何建築無限生活
全國性思維，本土化運作
萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，並確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由於缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。
從1993年起，萬科走上了「減法」之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中於住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。
2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了「萬科地產在中國」的開發格局。
在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網路，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。
在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、「以客戶為導向」的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。
在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。
在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。
但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。
因此，萬科提倡「與環境共生」，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、採暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的「城市花園」系列，地塊都處於城鄉結合部，容積率相對較低，建築風格以現代、歐陸為主。但北京城花採用德國民居的建築風格，坡屋頂，紅磚牆，整個建築群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建築和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。
對跨地域發展的房地產開發企業來說，「全國性思維」與「本地化運作」是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行「管理人員本地化」，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在「管理人員本地化」方面所積累的經驗，將促進萬科「全國性思維」和「本地化運作」的融合。
創新領先的產品開發
萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以「物業管理」為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。
隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認識到，開發商不等於設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平台——萬創建築設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫。
㈤ 每一年商鋪有各種節日促銷活動，打折力度最大的是什麼節為什麼
正常情況下，打折力度最大的應該是每年的雙11吧，因為我個人就非常喜歡在雙11的時候購物，每年快到雙11的時候，我都會到各種網站上去領購物券，把自己覺得缺的東西都統計一下，提前選一些自己喜歡的商品，看到喜歡的店鋪或商品就收藏起來，然後在雙11到來的時候，把收藏的店鋪全部打開，進行一一對比，在同樣的商品或類似的商品當中，選我自己比較喜歡的，打折力度最大的，最後完成下單。其實除了雙11以外，還有以下幾個節日打折力度是最大的：
3、中秋節
中秋節也是我們傳統的一個比較重要的節日，確切的來說，中秋節應該是除春節以外最重要的節日，因為中秋節的意義非常重要，它代表著一家人的團圓，正常情況下，每逢農歷八月十五的時候，不管我們離家有多遠或者多忙，都要回家聚一聚，那每逢回家的時候當然要買很多東西，所以說在中秋節的時候，商家打折促銷的力度也會相應的加大。
㈥ 萬科智谷的商鋪怎麼樣有哪些優勢啊
根據項目的地理位置、周邊配套、產品本身，梳理了以下價值點：
（1）：萬科智谷，萬科是集品牌影響力、吸引力及實力為一體的大開發商，對業主（消費者權益）有保障性，並且物業也是萬科自己的物業，後期能為業主提供更多、更全、更便捷、
（2）：項目是非常迎合市場需求的精品鋪，有著小面積，低總價，4.95米層高（可做雙層），可以說是市場非常剛需的旺鋪，並且種種優勢在後期看來更易出租和轉手；
（3）：智谷項目本身就有大體量的固定公寓消費人群，加之周邊幾個住宅區沒有餐飲鋪，後期智慧網谷形成的20多萬高消費白領人群，加上周邊包括從幼兒園到大學的8所學校提供年輕消費群體，種種優勢體現了商鋪的稀有性，業態剛需性，未來空間可以期待；
（4）：鋪子本身不論是戶型非常的方正，還是全玻璃展示面（並且是雙層中空隔音玻璃，很大程度降低噪音），以及後期有市政的綠化隔斷（能夠起到吸附灰塵），不論視覺還是嗅覺，以及聽覺感官上都是很好，從細節方面足以體現萬科集團對智谷項目的重視程度，也是萬科品牌打造的精品具有代表性的標桿項目之一；
（5）交通方面看，項目出門就是高架口，項目本身有大體量的停車位，地鐵方面，9號線的鄰近給項目注入了更多更廣的人流量和商業價值
（6）項目本身就是獨立產證，分割到戶；
㈦ 天津十月美食街商鋪出租轉讓天津⑩月:影院旁美食亍有出租和轉讓的嗎
天津市有美食節商鋪出租轉讓的，我贏實胖已經出轉是有的。天津市有美食節商鋪出租轉讓的，我贏實胖已經出轉讓，應該是有的。
㈧ 一輩子總要住一次萬科 為什麼
卓越品質，讓不少置業者悄悄的立下一個小小的夢想：這輩子總還是要住一住萬科。沒住過萬科的人，只聽過萬科的好；住過萬科的人，才真的懂他的好。
質量：整體建築行業仍為粗獷式施工，這樣的結果就是，對房屋本身而言，整個房地產行業均存在各種各樣的質量問題，有些建築通病還是非常難以避免的。所以萬科也不可避免，他也用施工單位，施工單位用農民工將房子建起來的。在這個背景下，萬科有個好處：投訴。而且投訴後，有人理~不耍大牌不耍橫。、配套：萬科非常捨得在生活配套上下功夫，投成本，萬科造的小區配套齊全，每個小區都有沿街商鋪和會所。基本的比如菜市場、便利店、洗衣店、水果店都是標配，生活便利。盡管羊毛出在羊身上，但萬科在商業配套上的投入提升項目售價的同時，確實給業主的生活提供了便利。
物業：萬科物業有口皆碑，服務好，員工素質高，細節做的到位。很多朋友買萬科的房子，一大半原因是考慮物業。
價格：萬科買的地其實都不是特別好的地塊，但他的房價在其所在地段均較高一些。嗯，價格可以淘汰一部分人，在此地段內，我的左鄰右舍不錯哦。望採納
㈨ 車位滯銷應該怎麼辦
那就降價，或者等待租，
購買量為零
這是顯見特徵。從企業商品周轉快慢程度看，周轉快者為暢銷；周轉慢者為平銷；無周轉者就為滯銷。而無周轉是購買量為零所致。因此，購買量為零是滯銷的首要特徵。
售價等於或低於成本
從售價與成本的對比關系看，購買量為零大體上有三種情況：盈利價（高於成本的售價）；成本價（等於成本的售價）；虧本價（低於成本的售價）。由盈利價引起的購買量為零，通常不稱之為滯銷。因此時降價仍可促銷，實現企業的利潤目標。唯有由成本價或虧本價引起的購買量為零，才被稱之為滯銷。
簡單再生產難以為繼
其它條件不變，企業簡單再生產順利進行的必備條件之一，是企業體內資金的正常自周轉，而不靠體外資金的注入。這就要求至少能按成本價完成全部商品的正常周轉，以不斷補充簡單再生產所需的體內自周轉資金。當商品不能按成本價銷售出去時，簡單再生產也就難以為繼了。 購買量為零是滯銷的表象性特徵：按成本價或虧本價銷售是滯銷的條件性特徵；而簡單再生產難以為繼是滯銷的結果性特徵。具有這三個特徵的銷售狀態，就是滯銷
㈩ 萬科天地商鋪在售信息
【萬科天地】
大興·一站一街（萬科天地-商鋪）
貫通大興新城南專北的商業景觀帶，無縫鏈接地屬鐵節點的大興商業發展動脈！
項目位置：大興地鐵4號線義和庄地鐵站A口
產權年限：40年-50年
產品類別：商鋪
層高：
首層層高：4.5m-5.9m
二層層高：3.5m-4.2m
地下一層：5.6m
面積：16㎡-173㎡
物業費：
一層11.8元/㎡
二層6.8元/㎡
項目價格：
一層均價5萬起
二層均價2.9萬起
地下一層：2.4萬左右
項目賣點：
1.交通便利：緊鄰地鐵4號線，快速到達西單、金融街、中關村。1.5公里到達京開高速，1.8公里到達六環，5公里到達五環，13公里到達四環，15公里到達三環！
2.燃氣供應：有燃氣可發展最為火爆的餐飲行業。
3.區位成熟：北京南城計劃已投資7000多億，集科技，產業，商務，國際化為一體的綜合城區。
4.客流穩定：周邊項目產業流動人群可達110萬人，第二機場引流作用等，未來可達150萬，將為商業綜合體帶來源源不斷的消費力。